Знаете ли Вы, что несмотря на развитие различных методик и стандартов, успешными проектами в мире до сих пор является только чуть больше 30% от их общего количества? Почти 50% проектов являются неудачными (не достигнута одна из целей), а оставшиеся 20% проектов – провальными…

Что такое успешный проект? Это проект, который завершился в запланированный срок, с запланированным бюджетом и достиг запланированных показателей.
Как сделать проекты успешными? Сегодня мы расскажем об одном из методов. Расскажем без воды и теоретических выкладок – только практические рекомендации к действию, которые можно взять и сразу начать применять. В дальнейшем будем рассказывать о других полезных методах и делиться своими практическими наработками, которые помогают делать проекты успешными.

Итак, один из способов попасть в число успешных проектов – применять процесс управления изменениями проекта. Это не так сложно, как может показаться на первый взгляд. Управление проектом – это в том числе управление изменениями. Нет ни одного проекта, который идет по изначально сформированному плану, всегда возникают какие-то факторы, вносящие изменения в проект – непредвиденные работы, дополнительные пожелания заказчика, нехватка персонала, сопротивление смежных подразделений, подвел подрядчик… Перечислять можно бесконечно. Мы не всегда можем влиять на некоторые из этих факторов, но мы можем (и должны!) управлять изменениями.

Процесс управления изменениями, если его упростить до необходимого минимума, состоит из следующих трех шагов:
1. Зафиксировать изменение – записать, что произошло.
2. Проанализировать изменение – понять насколько это изменение влияет на бюджет и сроки вашего проекта.
3. Принять решение – вносим это изменение в проект или нет.

В последнем пункте самое важное – это понять на каком уровне должно приниматься решение по тому или иному изменению. Если принимать решение не на уровне исполнителя/руководителя проекта, а на уровне заказчика (или вашего руководства) и он соглашается на внесение изменения, то это значит, что он соглашается с увеличением срока и/или бюджета проекта. Таким образом, ваш проект попадает в разряд успешных даже если вы превысите изначально заданные сроки и бюджет, так как сроки и бюджет были формально переутверждены заказчиком/руководством.

Казалось бы идти к заказчику или руководству за дополнительными деньгами – крайний случай, к которому нужно прибегать в последнюю очередь. Это заблуждение. Поставьте себя на место заказчика. Например, вспомните как вы делали ремонт в своей квартире или заказывали изготовление сложной конструкции, того же кухонного гарнитура или шкафа (это ведь тоже примеры управления проектом). Изначально у вас в мыслях была определенная сумма, которую Вы планировали потратить. Вспомните эту сумму. А теперь вспомните итоговую сумму, в которую обошелся Ваш «проект». Она превысила изначально запланированный бюджет? В подавляющем большинстве случаев ответ – ДА.

То есть Вы, как заказчик, соглашались на увеличение изначального бюджета Вашего проекта на 10%, 20% или даже 50%, если это улучшало результат или позволяло реализовать ваши дополнительные желания. Возможно, Вы соглашались заплатить немного больше, чтобы закончить быстрее, например, чтобы быстрее въехать в квартиру. И уж точно Вы соглашались с незначительными недостатками, которые Вы хотели улучшить, но не стали тратить на них деньги и время, а через неделю перестали обращать на них внимание. То есть Вы не стали переплачивать за незначительные «хотелки», которые не оказывают существенного влияния на конечный результат.

Почему так происходит? Заказчик (или руководство Вашей компании) в большинстве случаев изначально выделяет минимально возможный бюджет, чтобы не расслаблять себя и исполнителя, хотя изначально понимает, что бюджет может вырасти, и поэтому морально готов к этому. Кроме того, заказчику (руководству) важно не только соблюдение бюджета, но чтобы процесс управления проектом был для него максимально прозрачным. Поэтому важно информировать его, какие последствия влекут те или иные изменения, какой будет прогнозный срок и бюджет. И информировать необходимо заранее, а не в конце проекта. При этом на этапе согласования изменений заказчик может отказаться от некоторых из них — от тех, которые не представляют для него значительной ценности, но требуют существенных ресурсов.

Подведем итог. В случае, если сроки или бюджет проекта изменяются из-за дополнительных требований заказчика или независящих от Вас внешних факторов (например, изменение конъюнктуры рынка, смена акционера и проч.) – то выполняйте описанные выше три шага и смело идите на переутверждение сроков/бюджета. При этом в некоторых случаях заказчик/руководство на этапе принятия решения отказывается от дополнительных требований и их не нужно будет реализовывать.

Что делать в случае, если заказчик (Ваше руководство) требует внесение изменений в проект, но при этом не увеличивает срок и бюджет проекта? Те же три шага – фиксировать изменения, анализировать, направлять руководству/заказчику для принятия решения (даже если заранее знаете, что решение будет отрицательным). В какой-то момент такой подход приведет к нехватке бюджета. Но к этому времени у Вас будет конкретный список причин, по которым произошло превышение бюджета и подтверждение, что Вы своевременно информировали об этом заказчика/руководство. Согласитесь, в такой ситуации Ваша переговорная позиция значительно сильнее.

Какие изменения фиксировать? Их же очень много, они происходят почти каждый день. Мы рекомендуем начать с фиксации тех изменений, которые на Ваш взгляд оказывают самое существенное влияние на бюджет или сроки проекта – с наиболее крупных или наиболее часто возникающих. Правильнее, конечно, фиксировать абсолютно ВСЕ изменения, даже самые мелкие, чтобы в дальнейшем собрать статистику, проанализировать причины (какие именно изменения происходят чаще всего, какие изменения сильнее влияют на проекты) и улучшать систему проектного управления. Но это уже, как говорится, «высший пилотаж». Начинать вводить процесс управления изменениями нужно постепенно.

О том, что делать, если бюджеты и сроки проекта увеличиваются не из-за дополнительных требований заказчика или внешних факторов, а по вине исполнителя или руководителя проекта мы расскажем в одном из будущих постов.


Похожие статьи:
Как уложиться в срок в крупных проектах
Сколько в России сертифицированных специалистов по управлению проектами
Какие зарплаты у менеджеров проектов в России
Пройдите короткий тест по управлению проектами

Курсы по теме:
Управление стоимостью проекта
Управление сроками проекта. Разработка и контроль календарного графика
Управление рисками проекта
Внедрение Корпоративной системы управления проектами (КСУП)